目标管理与养成树立目标的习惯
来源:互联网 日期:2019-04-23 浏览 590 次

如意娱乐注册 www.vi77s.com.cn 目标管理把人视为“社会人”,认为人不只是为面包而生存,影响人的生产积极性的因素,除物质条件外,还有社会、心理因素,工作效率主要取决于员工的士气,而士气又取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。

从“社会人”的假设出发,目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施:

1、管理人员不应只注意完成生产任务,而应把注意的重点放在关心人,了解人的需要上。

2、管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作,而更应重视员工之间的关系,培养和形成员工的归属感和整体感。

3、实行奖励时,提倡集体的奖励制度重于个人奖励制度,并正面引导员工,通过竞赛去达到目标,争取集体荣誉。

4、管理人员应充分信任下属员工,经常倾听他们的意见,实行“参与管理”,在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讲座以提高他们对总目标的知情度,加强责任感,以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力,并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。

人的积极性是与需要相联系,是由人的动机推进的。也就是说,动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律性,才能预测人的行为,进而引导人的行为,调动人们的积极性。一般说来,当人产生某种需要而未得到满足时,会产生某种不安和紧张的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理状态转化为动机,推动人们去从事某种活动,向目标前进。当达到目标时,为了得到满足,这时又会产生新的需要,使人不断的向新的目标前进。目标管理就是遵循这一原理,根据人们的需要设置目标,使组织目标和个人需要尽可能结合,以激发动机,引导人们的行为,去完成整体的组织目标。确立组织的整体目标

公司在制定组织的战略时,要分为长期发展目标和短期发展计划。这将有利于公司的发展,战略过于远大,可能会使员工失去信心,要根据环境,竞争对手的情况,量力而行。一个好的目标会给公司带来竞争力。公司在制定组织整体目标时,要有创意,有活动的余地,因为环境是一个不可控制的因素,特别国家政策的变化,科学技术的日新月异。因此整体目标的确定要有前瞻性。

责任清楚、分工合理,制定企业各部门员工的目标

责任清楚、分工合理,是制定企业各部门、员工目标的前提,在制定目标时,一线员工和领导要畅所欲言,各抒己见,充分体现民主,这样才能使下面的目标与公司总体目标及目标管理理论相协调,促进总体目标的实现。为此领导在确定目标时,必须遵循下列原则:

1、目标与组织的整体目标相配合,此目标的实现能促进组织整体目标的实现。

2、目标与组织内其他部门的目标相互协调。

3、目标的实现有利于组织长远利益的实现。

4、目标切实可行,而又体现了努力工作的愿望。

通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标,就形成了组织目标体系。

目标实施的准备工作

较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标,对下属完成目标所需的资源情况,组织内部确定并协调对各种资源的需要量,将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。在企业组织中,为实现目标所需做的准备工作包括:对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。

制定衡量目标的标准

在目标管理的具体实施过程中,起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。

1、目标概括了职务的主要特点。

2、把有些目标合并起来。

3、目标能考核,即人们能在计划期末知道他们是否实现了目标。

4、目标明确,包括数量、质量、时间、费用、如果是属于定性目标,它们可以考核。

5、目标能激励人们去争取完成,切实可行。

6、规定了各个目标的主次轻重。

7、目标还包括:改进工作的目标,个人发展的目标。

8、目标与别的经理和组织所订的目标相协调,与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻合。

9、目标已向需要知道的所有的人传达了。

10、短期目标与长期目标相吻合。

11、据以拟订目标的一些设想都已清楚指明了。

12、目标清楚地或以文字表明了。

13、目标适时地提供反馈信息,从而能够采取一切必要的纠正措施。

14、现有的资源和职权足以去实现这些目标。

15、提供了机会,期望人们去实现这些目标,让他们提出自己的目标来。

16、人们掌握了委派给他们负责的那些方面的工作

管理人员必须明白自己的职责,虽然有些事情对公司来说是必要的,但必须要界定自己职务范围,把主要时间放在管理工作上,提高工作效率。

设定目标

他负责决策目标是什么、他决定目标的标准以及达到目标的方法和应向执行者传达他的意思使目标能实现。

组织

管理者应分析业务活动、决策及必需的关系,对工作进行分类。管理者应对管理活动进行分类,再进一步细分具体的工作。同时,管理者也要把组织划分成不同的部门,选拔合适的人选负责各个部门,处理其应做的工作,也就是让合适的人去做必要的工作。

激励和沟通

管理者将负责各种工作的人组织起来,激励他们为达成组织的目标而努力,同时处理好人员配置、待遇、晋升等工作,与上级、下属及同事经常联系沟通。

业绩考核

管理者应建立考核的标准,这些标准对于考核工作人员的业绩是很重要的。每一个人员都有业绩考核的标准,利用这些标准考核每一个员工的工作业绩,并使上级、下属及同事了解考核的结果。

管理发展

训练和发展下属以及管理者自身。

上述制定目标、组织、激励与信息沟通、业绩考核、管理发展是一种形式上的分类,只有通过管理者的经验和才能才可能产生其应有的功能。管理人员有两项特殊的任务:第一项任务是创造出一个大于其投入组成部分的总和的真正的整体,一个富有活力的整体,把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西??梢园阉饶馕桓隼侄拥闹富?。通过乐队指挥的努力、理解和指挥,各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本,他只是一个解释者,而管理人员则既是作曲家,又是乐队指挥。管理人员的第二项特殊任务是,在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项,就会使企业受到危害。

一、目标管理在一个企业或者团队的意义

1. 借助目标说明公司或者团队的期望及要求

比如说:企业制定了这一季度的业绩目标——一百万,这个业绩目标,就是我们对团队的一个期望和要求,我们期望我们团队在这一个季度完成一百万的业绩,要求他们努力做到。

2. 通过目标分解使各级人员负起责任

当我们说明了团队的期望时,我们对团队进行分工。比如说:针对于这一季度我们一百万的业绩,我们销售应该做什么?

通过这样一个任务分解,我们团队中的每一个成员就都清楚,这一季度对我们的要求是什么?我们对此要承担什么责任,那么他们的行动目标就会变得清晰,就不会感觉到迷茫。

3. 目标及其标准为企业考核提供依据

就是说,如果我们这一季度定的一百万的目标,通过任务分解下来,我们的A销售应该完成30万的业绩,我们B销售应该完成20万业绩。那么一季度下来,A与B到底有没有到达这个目标?如果没达到,那么他的考核,他的绩效,他的提成就相应的会减少。如果达到了或者超过了,那么他的绩效与提成就会相应的进行增加。

所以这些目标与相应的标准就是我们考核的一个依据。

4. 目标管理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平衡

其实,这个是我们目标管理中非常重要的一个意义。为什么我们要进行目标管理,除了让我们高效到达目标之外,还有就是把握企业的命运,保持企业、团队长期与短期利益之间的平衡。

举一个很简单的例子:这个季度本来通过分析,定个一百万的业绩目标是合适的,但是老板想在这个季度多赚点钱,结果定了一个一千万的业绩目标。

结果,没办法,团队成员为了要达成这个业绩,就开始杀鸡取卵式去向客户进行推销。结果,伤客了,这一季度一千万的业绩也只完成了60%。当然,这还算好的。结果,在接下来的一段时间,你的业绩会下滑的非???,造成内部人心不稳,外部客户矛盾。

二、目标管理在一个企业或者团队的内容

它就是让我们在企业管理,或者说团队管理中,大家拥有一个共同的目标,塑造起共同的价值管理。然后通过任务分工,各司其职,各自承担相应的责任,树立绩效管理意识到员工心中,促进个人与团队整体目标的达成与不断向前发展。

但是理解了目标管理的重要性与概念之后,当我们去进行目标管理的时候,你会发现,目标管理我也懂呀,但是怎么就是使用不起来。其实,这也是很多人的问题。

那为什么会这样呢?

这主要是我们在进行目标管理时遇到一些问题,而这些问题,影响到了我们有效的进行目标管理。

这类问题我们大致可分为四个类型:

第一类:就是目标难以确定,标准难以量化。举个简单例子,我一个高中同桌,他想提高成绩,但是只是说提高,到底提到多少没有确定一个目标。他说的提高,也很难量化,就是数据化。就像一家店铺,天天想着拓客赚钱,但是从未给自己定一个目标,我一个季度要赚多少钱,要有多少客人。这就是他们所遇到的问题。

第二类:目标难以长期化,目标难以灵活变动。什么意思呢?就是我们制定了一个目标,但是这个目标只是一个短期的目标,很难长期化,这个目标在很短的时间里,他就不适应市场环境了。再者目标难以灵活变动,当我们根据市场情况制定了一个目标后,但是突然市场环境发生了变化,而这个时候我们的目标,本应该随之改变的,但是因为资源的情况、人员的情况,却迟迟难以改变。

第三类:目标制定参与性较差。这个问题也是很普遍的问题,就是当我们的企业或者团队,在制定一个目标的时候,在一定程度上,没有经过大家的参与进行讨论分析,就导致目标制定存在一定的偏差。同时没有大家参与制定,大家执行起来缺乏主人翁意识,造成执行力差,消极怠工。

第四类:不同层次对目标的理解差异,目标监控失去平衡。这是企业或者团队变大之后,?;岢鱿值奈侍?。当整个组织庞大后,组织的目标在传递的过程中,组织成员理解各异。尤其在组织目标不断变化时,组织成员更加摸不着头脑。同时,对于目标的进程控制变得非常难。

所以针对于这些,管理科学里面有一个目标管理的方法论——就是我们的SMART原则。

就是我们在进行目标管理的时候,要遵循SMART原则里面的五要素:

1. 明确性

所谓明确:就是要用具体的语言,清楚地说明要达成的行为标准。明确目标,几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一,就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

比如说:目标是“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法。如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%;提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。除此之外,有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以我们应该这样,比方说:我们将在月底前,把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准,这样我们定的目标就明确了。

所以,我们的目标设置要有:项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,这样的话,我们就能够很清晰的看到,我们的团队计划要做哪些事情,计划完成到什么样的程度。

2. 衡量性

衡量性就是指:目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。

比方说:为所有的老员工安排进一步的培训管理,进一步是一个既不明确,也不容易衡量的概念。到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?所以我们应该这样,准确地说,在什么时间,完成对所有老员工,关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。这其实跟我之前提到的,我同桌说提高成绩,那么这个成绩要提高多。我的店铺要赚钱,要赚多少钱,这个要明确,要有一个具体的数据。所以在目标的衡量时,要遵循“能量化的质化,不能量化的流程化”。使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺,杜绝在目标设置中,使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从:数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后,再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

3. 可实现性

目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力,一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是——一种心理和行为上的抗拒,从而给达成目标造成影响?!翱刂剖健钡牧斓枷不蹲约憾勘?,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映。现今,这种做法越来越没有市场,今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度,都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属,来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。所以在目标设置时,要坚持员工参与、上下左右沟通,使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性??梢灾贫ǔ鎏鹄?,可以到达的目标,不能制定出跳起来永远达不到的。

4. 相关性

目标的相关性是指:实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如:一个前台,你让她学点英语,以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平,和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标,与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习打篮球,那就比较跑题了,因为前台学习打篮球,这一目标与提高前台工作水准这一目标,相关度很低。

5. 时限性

时限性就是指目标是有时间限制的。例如:我将在2019年5月31日之前完成某事,5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式,也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。所以,我们在目标设置时要具有时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化,及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的业绩目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程,也是对团队的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程,也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

二、实施目标工作方法

第一个方法就是:剥洋葱法

其实对很多人来说,实现目标的过程,是由现在到将来,由小目标到大目标,一步步前进的。但是在一个企业或者团队里,推进一个目标的最高效的方法,则是与实现目标的过程正好相反,运用“剥洋葱法”,由将来到现在,由大目标到小目标层层分解。就是说,团队定一个大目标,然后再进行分解,分解到每一个成员。比如说:你的一个季度的业绩定的是一百万,那么这个是整个团队的业绩,这个是先制定出来的。然后在推进的过程中进行分解,A员工要承担30万的业绩,B员工要承担20万的业绩,这是一个分解。然后,我们的A员工他要承担30万的业绩,这是他个人的大目标,那么他又要进行分解,要达成这30万的目标。根据之前的经验分析,他要完成C产品销售多少万,D产品多少万。然后在分解,要完成C产品这么多万元的销售,那么他要拜访多少客户,成交多少客户,得分析出来,得出数据。这就是我们的将大目标一层一层的分解下去,这就是所谓的剥洋葱法。

第二个方法就是:目标树形图

就是当我们企业,或者公司定下一个大目标的时候,我们就根据:部门、项目、时间、产品这些进行任务的分解,各层级的目标进行细分。当企业的目标制定后,根据目标树形图,按照各部门的工作职责,进行部门任务分解,告知其要达成的关键效果是什么?具体有什么样的标准与要求?那么这些就变成了他们的工作目标,当了解了本部门的工作目标之后,本部门就会开始采取行动计划,在这一个目标达成的过程中,时时进行控制,不偏离方向,时间节点控制好。

同样的,个人在工作中也是这样进行目标实施。

首先,根据团队的目标明确后;然后,团队根据团队成员个人的岗位职责进行任务分解,要求成员要达到什么结果?具体是什么标准?最后这个就是成员个人的工作目标,那么此时,就根据自己个人的目标采取行动计划。同时,自己对自己的目标进行把握,在制定出来的时间节点达到要求的结果与标准。

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